넷플릭스 파워풀 NETFLIX POWERFUL 자유와 책임의 문화
추천도서 NETFLIX ‘POWERFUL 넷플릭스 파워풀‘
기업가 및 경영진에게 최고의 도서라고도 합니다만, 책 속에서의 실제 사례는 분명 비지니스맨, 관리자, 커리어 플랜을 고려하는 분에게도 도움이 되는 내용이라고 생각합니다.
도서명으로 검색하면 많은 정보가 있을 테지만, 이 글에서는 간략한 도서의 정보와 저의 리뷰를 남기려 합니다.
책 표지에서 눈길을 끄는 문구가 여럿 보인다.“넷플릭스가 최고의 인재, 최고의 일터를 만든 방법은?“, 이 문구에서는 이미 넷플릭스는 최고의 일터이며, 최고의 인재가 모인 곳이라는 것을 의미하는 것일까?, 최고의 인재란 하이스펙의 인원을 의미하는 것일까?, “넷플릭스의 자유와 책임의 문화“, 넷플릭스는 해고율이 높은 기업이라는 사전 정보를 가지고 있던 나는 이 문구에서 철저한 책임주의(실적주의)를 느끼게 된다. 회사는 최고의 자유로운 근무환경을 주고, 그 실적에 따른 최고의 보상을 한다. 실적이 없다면 작별인사를 나누어야 한다. 그야말로 프로의 세계로 느껴진다. 넷플릭스가 지금의 거대 미디어 기업으로 성장한데는 앞서 언급한 “자유와 책임“이라는 독특한 인재 관리 지침이 있었기 때문이라고 알려져 있다. 페이스북 COO (Chief Operating Officer 최고운영책임자)는 “실리콘밸리 역사상 가장 중요한 문서”라고 까지 극찬하고 있다. 넷플릭스의 “자유와 책임“에 대해서 더욱 알고 싶어 졌다.
이 책을 읽게 된 동기는 앞서 이야기 한 것 같이 기업문화나 기업정책에 대한 구체적인 호기심이 아니었다. 아주 단순한 이유였다. 동종 타사 서비스를 이용하다가 최근에 넷플릭스에 가입하게 된 유저로서, 넷플릭스의 이용 만족도는 상당히 높다. 검색기능이 원활하지 않은 것 같은 인상을 받지만, 동종 타사와 비교하자면 여러면에서 월등히 우수하다고 생각한다. 이것이 이유이다. 그저 내가 좋아하는 서비스이기 때문에 그들의 이야기를 알고 싶어진 것이다. 나를 포함하여 모든 마케팅을 필요한 이들은 이와 같이 고객으로부터 단순한 관심과 애정을 얻어내기 위한 많은 연구를 계속해야 할 것이다.
먼저 책의 저자에 대해서 이야기 하지 않을 수 없다. Patty Mccord(패티 맥코드)는 넷플릭스 창업자 CEO인 리드 헤이 스팅스와 함께 “넷플릭스의 자유와 책임의 문화“를 일구어낸 인물이다. 넷플릭스에서는 CTO(Chief Talent Officer 최고인재책임자)로 지냈으며, 현재 저자는 14년간 급성장을 거듭해 온 넷플릭스와 열정적인 시간을 함께하고, 그들의 자유와 책임의 문화에 준거하여 퇴사 후, 그녀의 이름을 딴 패티맥코드컨설팅 회사를 설립해 글로벌 기업 및 CEO포럼 등 그녀의 열정을 이어가고 있다고 한다.
이 책을 쓴 목적은 성공 궤도를 달리고 있는 넷플릭스에서의 추억을 회상하려고 함이 아닌, 현 시대의 급격한 변화 속에서 적응하고 극복하며 높은 성과를 만들 수 있는 조직 문화의 구축에 대한 안내가 그 목적이라고 한다.
목차
1장 어른으로 대접하라
2장 도전에 대해 끊임없이 소통하라
3장 극도로 솔직해져라
4장 격렬하게 토론하라
5장 원하는 미래를 ‘지금’ 만들어라
6장 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라
7장 직원의 가치만큼 보상하라
8장 멋지게 헤어져라
목차만 보더라도 넷플릭스 내부의 움직임이 어렴풋이 보이는 것만 같다.
- “어른으로 대접하라” 분명 ‘자유’에 대한 내용일 것이다. 회사가 직원을 어른으로 대한다면, 직원들도 어른으로 행동한다고 그들은 믿는다. 한 예로 기존의 휴가 방침을 없애고 자신들이 적절하다고 생각되는 만큼 시간을 갖도록 했다. 물론 실무라는 것이 있으니 직속 상사와의 상담은 필요할 것이다. 업무에 필요하다면 고가의 물품이라도 구매를 할 수 있고, 출장 때에도 비지니스석이나 퍼스트석을 이용해도 무방하다고 한다. 그 결과 직원들은 회사의 믿음대로 자유를 남용하지 않았다고 한다.
저자는 쌍방의 소통에 대하여도 강조하고 있다. 끊임없이 소통하고, 극도로 솔직해져서, 격렬하게 토론하라고 한다. 음… 말의 의미를 이해하지 못하는 것은 아니다. 하지만, 우리나라와 제가 있는 일본같이 아시아 문화권에서 격렬하게 토론 할 수 있을까? 상사에게 격렬하게 자신의 의견을 낼 수 있을까?, 윗 사람에 대한 존중이 부족하고 예의가 없는 직원으로 비칠 수 있을 것이다. 동료들 조차 그런 직원의 모습을 싫어하고 가까이 하지 않으려 할 수도 있다. 불똥이 틸지도 모르기 때문이다. 하지만 저자는 조직이 성장하는데는 사실에 대한 피드백이 중요하다고 한다. 넷플릭스에는 임직원이 쌍방향으로 사실을 피드백 하는 ‘피드백 데이’가 있다. 누구나가 피드백할 수 있고 이것은 서로를 비아냥 거리며 깍아 내리는 것이 아니라, 사실의 피드백을 의미한다. 어떠한 불만을 참고 넘기면 그에 대한 개선 역시도 이루어지지 않는다고 본다. 단, 오직 비지니와 고객을 위해서만 토론하라고 한다. 누구의 주장이 옳은지에 대한 핵심이 되어서는 안된다는 것이다.
- “모든 포지션에 최고의 인재를 앉혀라” 저자는 “훌륭한 기업은 훌륭한 스포츠팀 같아야 한다.”고 한다. 성과를 내지 못하는 선수를 교육하고 지도하는 것도 물론 중요하다. 하지만 그런 선수를 교체하지 않는 것은 팀의 패배와 연결이 될 것이고 동료 선수와 팀 그리고 팬에게도 실망을 안겨주는 꼴이 된다. 그렇다면 어떻게 해야 할까?, 성과를 내지 못하지만 마음이 고운 선수라서 교체하지 않고, 성과를 낼 수 있도록 시간을 투자해야 하는 것일까?, 저자가 소개하는 실제 사례에서도 성과가 부족한 팀원 교체를 권고했을 때, 팀원들은 6개월간의 유예를 요청했고, 6개월 뒤 팀원 모두는 부족했던 팀원의 일을 나누어서 하느라 지쳤고, 팀 전체 성과는 하락했다고 한다.
저자는 “최고의 보상은 최고의 동료”라는 것을 수 차례나 같은 이야기하고 있다. 직원들의 복지를 위하여 멋진 카페테리아와 훌륭한 메뉴, 운동/휴식 시설 등이 아니라는 것이다. 최고의 보상은 최고의 성과를 올린 동료와 함께 일할 수 있도록 해 주는 것이라고 한다.
- “멋지게 헤어져라” 본문 중에서, “넷플릭스의 잘 맞지 않았던 프로그래머에게 애플의 일자리를 연결해준 것처럼, 다른 일자리를 적극 추천해 주었다. 누군가를 해고하는 것이 누군가를 죽이는 것은 아니다. 한 회사의 실패자가 다른 회사의 보물이 될 수도 있다. 내가 좋았했던 한 디지어너가 있었다. 그녀는 넷플릭스 초창기 시절부터 함게하면서 너무나 많은 변화를 함께 했다. 그녀는 악마처럼 일했고, 매우 재능있는 사람이었다. 그러나 제품이 점점 변화하면서 그녀의 기술이 더는 잘 들어맞지 않기 시작했다. 그녀를 내보내는 건 내게도 정말 힘든 일이었다. 나는 그녀에게 이렇게 말했다. 어딜 가든 나를 잊지 말아요. 당신의 커리어에서 내가 도와줄 일이 있다면 무엇이든 최선을 다할게요. 그녀는 곧바로 실리콘밸리의 최고의 회사 중 한 곳에서 커리어를 이어갔다. 한참 후 어느날 마이크로소프트의 인재관리 부문장을 만날 일이 생겨 그 회사 로비에서 기다리고 있었다. 그런데 그 디자이너가 어디선가 걸어오고 있었다. 눈이 마주친 우리는 너무나 반가워 부둥켜 안았다. 여기 웬일이냐고 물었더니 또다른 일자리를 위해서 인터뷰를 마치고 돌아가는 길이라고 했다. 잠시 후 나의 약속 상대가 로비로 내려왔고, 우리는 다시 한번 포옹하고 헤어졌다. 너무나 반가운 만남이었다. 마이크로소프트의 인재관리 부문장과 이야기를 나누는데, 그녀는 문득 물었다. “당신은 적극적으로 사람들을 내보내는 실천사항을 가지고 있는 것으로 알고 있습니다. 그런데도 그들과 친하게 지내신다더군요. 어떻게 그렇게 하나요? 당신이 해고했는데도 여전히 좋은 관계를 유지하고 있는 사람이 있으면 얘기해 줘요.”, “내가 방금 당신이 본 여자가 내가 해고한 사람입니다.” 라고 하자, “그녀는 둘이서 엄청 다정하게 포옹했잖아요.” 라며 놀랐다. 나는 말했다. “맞아요. 나는 그녀를 그때도 좋아했고, 지금도 그래요.”
모든 해고가 위 디자이너의 사례처럼 아름다운 실례를 낳은 것은 아닐 것이다. 하지만, 저자는 해고 대상자에게 거짓을 말하지 않았고 진심으로 대했던 것은 틀림없다.
그리고 넷플릭스의 인재관리 방침은 저자 자신에게도 적용했다. [넷플릭스 Neatflix]라는 회사명은 인터넷 영화라는 의미를 가진다. 창업 당시는 기술의 부족으로 실현되지 못하고, DVD를 배송하는 것으로 사업을 시작했다. 그리고 유튜브가 세상에 알려졌을 때, 넷플릭스는 때가 왔다고 느끼며 스트리밍 서비스 체제로 바꾸어 간다. 이 과정을 거치고 주력 사업이 스트리밍 체제로 전환된 2012년에 넷플릭스를 떠났다. 그녀는 더 이상 자신이 없어도 되겠다는 것을 알았다고 회고한다.
저자 자신이 CTO의 입장이기에 인재 관리에 초점이 맞추어졌지만, 이 책은 경영 방침, 고객 대응 등 조직 전반에 걸친 참고서가 될 것이다. 저자가 동료들을 대하는 단호함과 유연함, 그야말로 어른스러운 대응법 등이 참으로 맘에 든다. 이 책을 계기로 그녀의 팬이된 듯하다.
넷플릭스는 언제나 예상 밖의 성장을 해 왔기 때문에 1년 뒤의 사업계획도 예상할 수 없었다고 한다. “넷플릭스의 자유와 책임의 문화“는, 지금 바로 전면적으로 도입하여 실행하기는 쉽지 않을 것이다. 하지만, 분명한 것은 오늘 날과 같은 빠른 변화 속에서 유연한 대응을 위하여는 그들의 기업문화가 한 방향을 제시하고 있다는 것이다.
코로나로 인한 일하는 방식의 변화가 이미 이루어졌다. 이런 때에 기업뿐만이 아니라, 우리들 개개인의 삶의 방식, 일의 방식 또한 한 번쯤 생각해 볼 필요가 있을 것 같다.
아래에 저자의 홈페이지 링크를 넣었습니다. 대기업의 인사 담당이 아니더라도 소규모 자영업 또는 프리랜서, 직장인에게도 참고할만한 내용이 다수 있습니다.
